DIAGNOSTICO ORGANIZATIVO Y DESARROLLO DEL GOBIERNO Y LA ADMINISTRACION LOCAL

Este es un primer borrador del programa de un seminario que estoy preparando y al mismo tiempo de una maestria que voy a condncir en México. Estoy recogiendo críticas y sugerencias que agradezco

Una gran parte de las instituciones locales funcionan muy lejos de lo que podríamos calificar como una ORGANIZACIÓN MODERNA (orientada al resultado, de alto rendimiento). Sus gobernanzas  no suelen estar regidas por “coaliciones maduras dominantes”. Más bien son “anarquías organizadas”, cuando no “circos políticos” de concejales y funcionarios.

Las fórmulas organizativas iniciales hicieron posible unos buenos resultados en las primeras legislaturas del régimen democrático. Pero, a la larga, han resultado caras, consumiendo un exceso de recursos, tanto económicos, como de tiempo de los cargos públicos, que tienen que desarrollar/mantener/no perder su liderazgo político. Para ello, necesitan emplear un tiempo que hoy consumen en la gestión. Una gestión que aun no ha incorporado sistemas para estimular que los empleados públicos busquen autónomamente la eficiencia del gasto.

Cabe achacar esto a que los métodos de organizar/ dirigir que, en general, se pusieron en práctica entonces no eran muy eficaces. Y que el éxito obtenido era consecuencia más bien de la obviedad de los problemas que el régimen anterior había dejado de resolver, la disponibilidad de fondos muy superior, la autoridad que sostenía a los cargos públicos que habían traído la democracia, y su grado de implicación . (Naturalmente, en algunos sitios, mejores resultados todavía se han ido consiguiendo donde las capacidades aportadas por los cargos públicos procedentes de su vida anterior, y la competencia de funcionarios específicos han producido un sistema de organización/ dirección que se ha ido acercando a la “coalición madura dominante” que, a su vez, ha conformado una jerarquía racional en la institución)

Recientemente, el Ministerio de Hacienda impulsado por sus necesidades de estabilidad presupuestaria, ha obligado a efectuar contenciones y recortes de gastos, que en algún momento habrá que conseguir se sustituyan por una gestión racional de la eficiencia.  Los efectos de las medidas desde arriba no han contribuido a mejorar las organizaciones locales, ni la racionalidad de sus jerarquías.

 Hay suficientes experiencias, tanto de nuestro país, como de otros de nuestra área cultural, como para creer que contamos con criterios y alternativas que permitan en cada institución evaluar los aspectos que no le funcionan y proponerse mejorarlos.

El diagnóstico organizativo, debe hacer posible conseguir un desarrollo del gobierno que le dote de una organización y unos sistemas de gobierno que le habiliten a diseñar una política eficaz y a lograr que esta sea llevada a cabo eficientemente por una administración asimismo desarrollada desde su situación actual.

Contribuir a ello, es el propósito de este curso

TEMARIO

De la autoorganización a los recortes

Una revisión de la legislación sobre el régimen local democrático:amenazas y oportunidades.

Signos indicadores de problemas

Ø Descontrol financiero

Ø Prácticas presupuestarias que no sirven al gobierno ni a la dirección local.

Ø Confusión entre la gestión y el gobierno.

Ø Más arbitrariedad que normas

Organización, ¿una palabra vacía?

·       Organización y dirección. Modos

·       El trabajo eficaz y el trabajador eficiente

·       La división y la coordinación del trabajo

·       Procesos y estructuras organizativos.

·       Jerarquia de tareas.

·       Análisis, diseño y cambio organizativo

Los sistemas de gobierno

·       El dinero y la política. Principios de una sana política y gestión económico-financiera de una institución.

·       El movimiento de la reforma presupuestaria a lo largo del siglo pasado. Funciones de un presupuesto: diseñar y comunicar políticas, asegurar su ejecución, planificar las finanzas.

·       La generación de valor público. La estructura funcional analítica del presupuesto. “Qué/ para quiénes”, “cómo/con qué coste”.

·       El presupuesto a medio plazo. Presupuesto deslizante. Los proyectos y planes estratégicos.

·       El ciclo presupuestario.

ü Norma de eficacia y eficiencia.

ü Aprobación, modificaciones y liquidación de un presupuesto.

ü La programación como preludio de la presupuestación.

ü La base presupuestaria, su reducción y ampliación.

ü Priorizaciones de los empleados público, de los políticos, de los ciudadanos.   Los presupuestos participativos.

La organización del gobierno.

ü El gobierno y la Administración.

ü Dimensiones de la tarea política: territorial, sectorial, funcional, proyecto. Los roles en el interior de un gobierno.

ü Estructura organizativa y sistemas de gobierno. Su poder organizativo.

ü Claves para que los políticos quieran coaligarse: apoyos para dominar su tarea, como “crecer juntos”.

ü El tiempo para constituir y mantener coaliciones: acuerdos y desacuerdos, reglas de juego de las decisiones, aprendizaje en común, trataiento de conflictos.

ü El gobierno en minoría y las relaciones gobierno/oposición. Generando consensos.

Relación gobierno/administración. La cúspide jerárquica de una institución. La formalización de la estructura institucional.

ü El alcalde, la junta de gobierno y las delegaciones del alcalde.

ü Servicios de apoyo y estado mayor del gobierno local. Los asesores y el papel eventual de un director general o un coordinador ejecutivo.

ü La dirección de las grandes unidades de la administración local.

ü El reglamento orgánico y las normas de desarrollo y aplicación.

La administración local. Operaciones, gestión y dirección

ü El tamaño. Diferencias cuantitativas y cualitativas.

ü Criterios para la delimitación estructural de áreas funcionales. Direcciones de área y servicios. Jefaturas de gestión, mandos intermedios. Diferenciación del mando ejecutivo, el asesoramiento y la fiscalización.

ü Las áreas de servicios internos o mediales.

ü Las áreas de servicios externos o finalistas.

ü Relaciones jerárquicas. Carrera administrativa y gestión del personal.

EL ENTRENAMIENTO ORGANIZATIVO/ reflexión sobre la práctica/  COMO METODO DE aprendizaje y puesta en práctica del análisis, diseño y cambio en las organizaciones locales.

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Este seminario se anunciará en breve. Quien pueda estar interesado en la MAESTRIA DE PRACTICA POLITICA Y GOBERNANZA, puede recibirlo con solo solicitarloa cualquiera de mis direcciones.

¿UNA DIRECCION GENERAL PARA LOS GOBIERNOS LOCALES?

·      

Con motivo de tratar sobre este tema con concejales y directivos de algunos ayuntamientos, desempolvé y compartí un antiguo documento mío, que, en su momento había titulado Notas sobre la Dirección  General en Gobiernos Locales. Punto de vista británico. Estas notas están extraídas de sendos libros de dos prestigiosos jefes ejecutivos y expertos británicos en las organizaciones de gobiernos locales.

Vaya por delante el correo que me devolvía uno de los participantes en estas conversaciones, un economista valenciano con más de 20 años de experiencia como directivo en diferentes posiciones ejecutivas en la administración local y autonómica, algunas de ellas aproximándose, de modo informal y casi disfrazado  a una dirección general. Recogiendo la crítica, me he comprometido con él en revisar la traducción y compartirla con él y otros participantes. Por supuesto, daré cuenta también en este blog de la nueva versión

“Aunque la traducción parece un poco apresurada, se entiende perfectamente. Plantea cosas que yo llevo siglos defendiendo, como que “el rol no está determinado por las actividades sino por las relaciones”, o el jefe ejecutivo como “mediador de conflictos”, o sobre todo que “hay cuestiones que pueden verse desde la parte superior de la organización, que no pueden verse desde otras posiciones”.

Como tú dices, los ingleses son expertos. En España, y en la Comunidad Valenciana más concretamente, experiencias así o parecidas han sido groseramente torpedeadas por los funcionarios tradicionales (singularmente, por los habilitados nacionales) ante la pasividad cobarde de los políticos.”

Mientras encuentro nuevamente los libros y reviso la traducción, me ha parecido útil recoger aquí algunas de las ideas contenidas en el extracto que de ellos hacía el antiguo documento

Previamente a ello, resumo las preocupaciones de políticos y directivos de aquí, que motivaron las conversaciones, origen de todo ello.

PREOCUPACIONES EN UNAS CONVERSACIONES DE POLÍTICOS Y DIRECTIVOS LOCALES.

·       Se echa en falta mayor coordinación entre los servicios, demasiado encerrados en sus “silos funcionales”.

·       En organizaciones de cierta tamaño se echa en falta una jerarquía  ejecutiva que mejore el desempeño de las unidades.

·       Ante la necesidad ineludible de equilibrar ingresos y gastos, produciendo ahorro bruto y neto, se precisa un trabajo profesional que incorpore la eficiencia en la concepción y diseño de los servicios, los métodos de trabajo, el diseño de los puestos, y nuevas reglas pactadas de gestión de los empleados públicos , su selección y formación, la catalogación y valoración de los puestos de trabajo, su retribución y promoción, en base a méritos.

·       Algunos técnicos sienten que no están utilizadas todas sus capacidades en las decisiones municipales, y que lo mismo pasa con funcionarios de todos los grados.

·       Algunos concejales nuevos se preguntan si su papel principal es dirigir funcionarios o liderar ciudadanos.

·       En muchas situaciones, intentar simultanear ambos papeles, está produciendo un gran agobio de trabajo en los políticos, frecuentemente en detrimento del papel de liderazgo de los ciudadanos.

·       La mayoría de los políticos no tienen competencia ni inclinación para mejorar las eficiencia de las instituciones.

  

PUNTOS RECOGIDOS EN LOS DOS LIBROS BRITANICOS[1]

·       “Los funcionarios seniors han combinado el profesionalismo con el papel de asesores de concejales, comisiones y gobiernos. La asesoría se ha diseñado desde el mundo y las ideas de las profesiones. Sin embargo, cada vez más estos funcionarios han sido requeridos para entregar una mezcla de asesoramiento profesional y directivo. El mantenimiento y desarrollo de los recursos financieros y humanos ha llegado a ser cada vez más complejo. El asesoramiento nunca es simple. El profesional y el director tienen que mezclar sus perspectivas. Sobre todo, el asesoramiento debe basarse en la comprensión política, lo que no significa alineamiento político.

·       ROL CORPORATIVO. Cada director es miembro de una parte de la organización municipal. Sin embargo, si la autoridad local ha de alcanzar su rol, las varias partes de la organización deben relacionarse sin interrupción..

·       Hay una actividad especial que recae en los directores. Los directores de departamento con el jefe ejecutivo y el apoyo que se defina, están emergiendo como un nuevo “centro”. En él recae la responsabilidad de trabajar con los políticos en la definición de la estrategia, de asegurar que la organización y su personal están preparados para la puesta en práctica de la estrategia, y de dirigir el proceso que lanza esta estrategia.

·       ROL DE LOS JEFES EJECUTIVOS. El rol del jefe ejecutivo se hace y rehace en las muchas relaciones que forman estas interacciones.

·       Puede estar claro que, en lugar o además de profesionales, gestionando la entrega de sus servicios, el gobierno local necesita directores:

ü que sean capaces de tomar un punto de vista tan amplio y sin trabas, como posible;

ü que reconozcan que las autoridades locales puden actuar en una amplia variedad de modos en la provisión directa y en la acción indirecta o las influencias;

ü que estén entrenados en influir, en comprender el desarrollo organizativo y de la gente, y en enfrentarse a la paradoja y las incertidumbre;

ü que sean emprendedores en el sentido de buscar constantemente oportunidades de innovar y encontrar nuevos modos de trabajar para mejorar la eficiencia de la organización;

ü que tengan las habilidades necesarias para dirigir contratos y lograrlos y que reconozcan que el gobierno local requiere dirección política y necesita dirigir con sensibilidad y conocimiento político.

·       Cuatro principales clasificaciones de las competencias de dirección

    Competencias relacionadas con la gente.

    Competencias relacionadas con dirigir actividades.

    Competencias que reflejan una sensibilidad con el entorno (mundo político, necesidades/expectativas de los ciudadanos, consideraciones legales, cambio)

    Competencias que reflejan la eficacia personal (comunicación, técnicas numéricas, orientación hacia el resultado y hacia la gente, orientación a la comprensión y el desarrollo de uno mismo).

Volviendo a nuestro país, en un reciente documento para un gobierno local indicábamos lo siguiente:

“En algunas experiencias exitosas realizadas hasta ahora, ha resultado práctico:

Ø Aprobar por el gobierno loca la puesta en práctica de un proyecto que podría llamarse desarrollo de la dirección operativa.

Ø Situar al frente de este proyecto a un delegado del alcalde.

Ø Crear un equipo de dirección operativa con los técnicos y administrativos que se considere oportunos, que se responsabilizará de ejecutar el proyecto.

Ø Contratar la ayuda exterior que se considere necesaria.

Ø Ir llevando a cabo un proceso de solución de conflictos y de vicios

ü en las decisiones económico- financieras y en la ejecución y control de actividades, mejorando las prácticas presupuestarias;

ü en la contratación administrativa.;

ü en la gestión del personal, incluyendo la catalogación y valoración de los puestos de trabajo;

ü en la disciplina urbanística;

ü en la concesión de subvenciones;

ü en las operaciones de fiscalización interna.

Ø En la medida que la normalización de las decisiones avance tendrá como consecuencia una mayor intervención del equipo directivo en las mismas.

Ø Utilizar las reuniones que la puesta en práctica de este proyecto comporta, para entrenar al os miembros del equipo directivo en comportamientos de cooperación, superando los conflictos existentes entre departamentos, y entre los servicios mediales y los finalistas.

Ø En la medida que se avanza en este proceso, es fácil que se decante una persona con especial capacidad y aceptación de los demás y del gobierno, como para hacerse cargo de las funciones de coordinador o director general o gerente, que irán haciéndose necesarias para todos, o casi. En este momento, el delegado del alcalde puede irse retirando y dejando el encargo de dirigir el grupo del grupo de dirección administrativa a esta persona.

Ø Esta modificación y algunas otras derivadas de este proceso, ha sido útil recogerlas en un reglamento orgánico municipal, sin perjuicio de otras normas que también se habrán derivado del mismo”.

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[1] “UNDERSTANDING THE MANAGEMENT IN LOCAL GOBVERNMENT”, de John Stewart, profesor del Institute of Local Government Studies de la Universidad de Birmingam; GENERAL MANAGEMENT IN LOCAL GOVERNMENT. GETTING THE BALANCE RIGHT,  de John Stewart y Michel Clarkcomo gobierno local, las varias pates e, Director del Local  Government Management Board.

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Leer + en este mismo  log y en cuaderno DEL MARKETING POLITICO A LA GOBERNANZA EFICAZ.

ENCUENTROS CON LOS VOTANTES

 Los encuentros con los votantes representan el comienzo de la comunicación en dos sentidos, salvo los casos en que esta práctica ya esté establecida por la organización local del partido. No tienen nada que ver con otras prácticas de reuniones más grandes en las que no se discrimina a los votantes, y con una comunicación unidireccional. Por ello, es importante ser cuidadosos en su organización y ejecución, evitando que hábitos anteriores desvirtúen la comunicación y consigan que no tenga lugar en los dos sentidos.

Para asegurar que existe suficiente contacto personal y que todas las personas pueden dialogar, el número de asistentes a estos encuentros estará alrededor de los 20, con un militante activo cada 3/5 asistentes.

Inicialmente, los encuentros con los votantes juegan el doble papel de, probar con la experiencia que el equipo político está dispuesto a empezar a dialogar en los dos sentidos, y,  al mismo tiempo, prestar a los votantes el servicio político de darles a conocer y reunirles con otros vecinos igualmente votantes de un partido, que, en las ciudades es bien apreciado por ellos.

También inicialmente,  y en sucesivas reuniones, aportan al equipo de militantes activos un conocimiento de los problemas y de los posibles servicios políticos que demandan por parte de los votantes, y la identificación de líderes de opinión – aquellas personas que son escuchadas por los demás cuando expresan sus opiniones o propuestas.

A la hora de planear estas reuniones, debe decidirse, contando con los datos de identificación con que se cuenta, si se reducirá su asistencia a votantes actuales o se contará también con votantes potenciales. Por lo demás, cada equipo de militantes activos de sección electoral irá invitando a sus votantes identificados,  para lo que deberá contar, al menos, con unos 40, ya que no cabe esperar que más de la mitad encuentren posible asistir. Las respuestas a las invitaciones a estos encuentros son también una prueba adicional de que los nombres con que contamos son verdaderamente votantes. Habrán permitido  descartar a no votantes, diferenciar  a votantes al un tipo de elecciones pero no a otras, registrar aquellos votantes que por sus ocupaciones no pueden asistir a la reunión, los que no quieren manifestar públicamente su condición de tal y aquellos que no van a asistir porque están indecisos en cuanto a su voto futuro. (El equipo de sección y local deberá diseñar sus actuaciones con estos votantes).

Los que han manifestado su voluntad de asistir a la reunión, han recibido un segundo contacto para entregarles la invitación personalizada para ellos y las personas cuyo nombre ha sido facilitado por ellos mismos. No conviene que el número de asistentes sea mayor de unas 20/30 personas.

Realización

El local elegido deberá contar con el espacio oportuno para el número de asistentes previsto. Hasta donde sea posible la decoración del local dejará claro el carácter de la reunión: votantes del partido se encuentran con su partido para recibir el agradecimiento por sus votos,  y profundizar en una actitud de servicio a los votantes, recibir críticas por políticas y ponerse a su servicio.

Junto al equipo de militantes activos deberán participar algún cuadro del partido o miembro de candidatura.  Si algún cargo público reside en la sección electoral o el barrio, debería participar siguiendo las siguientes pautas:

• en caso de que puedan existir reclamaciones/peticiones de los votantes, ponerse a su disposición para tratar la cuestión inmediatamente en su despacho o en otro contacto con ellos;
• en todo lo demás, su comportamiento deberá ser el de los demás militantes activos.

Todos los asistentes por parte del partido tienen que estar dispuestos a escuchar sobre todo y no enzarzarse en discusiones defensivas. Las conversaciones informales deberían dirigirse a facilitar las manifestaciones de los votantes, tanto sean críticas como propuestas. La posición del partido se expondrá únicamente por las personas que harán uso de la palabra: los responsables del barrio y de la sección electoral y la directiva.

Habrá que decidir si se va a utilizar un cuestionario para recoger las informaciones de los votantes. En caso positivo, habrá que contar con ejemplares suficientes. En caso negativo, los responsables asistentes deberían prever cómo conseguir que los temas se traten en la reunión. Se llevarán hojas de recogida de datos – incluyendo todo tipo de dirección-  de los asistentes, con autorización para enviar información

Al llegar al local, los asistentes deberán ser recibidos y saludados por personas del partido que les conozcan, que les agradecerán su presencia, les facilitarán el acceso a la copa y les irán poniendo en contacto con otros asistentes y gente del partido. Estos entablarán una conversación informal alrededor del sentido de la reunión.

Cuando se considere que ha llegado la gente, el responsable de la ejecutiva local dirigirá unas palabras muy breves con las ideas claves de la convocatoria , anuncia la hora de finalización de la reunión y presenta al responsable de la sección electoral.

El responsable de la sección electoral explica, brevemente, que el papel del equipo de sección electoral consiste en estar cerca de los votantes del partido, asegurar que el partido les presta los servicios que requieren para formar y manifestar su voluntad política y entre ellos dar oportunidades para que los votantes  se conozcan y conversen entre ellos. Estas oportunidades vendrán en forma de pequeñas reuniones, para facilitar precisamente las conversaciones en dos sentidos. Informa sobre el número de votantes del partido de la sección, junto con el número de electores y de abstencionistas, distinguiendo entre las municipales y las otras elecciones. Se debe decidir si como consecuencia, pide que los asistentes proporcionen información sobre otros vecinos suyos que cree que son votantes del partido.

A continuación, abre un turno de palabras para que los asistentes puedan manifestar sus dudas sobre la actuación de las instituciones en que interviene el partido,  y sus críticas al papel del partido a nivel local, sobre todo. Las críticas hay que recibirlas con buena actitud. Cuando se refieran a problemas que los asistentes pueden tener con un  gobierno propio, las reacciones deberían ser:

• Cuando el problema es colectivo, constituir un grupo de trabajo con afectados y gente del partido de la sección para defender sus intereses.
• Cuando el problema es individual, comprometerse a poner en contacto al interesado con el concejal correspondiente y apoyarle.

En los 45/60 minutos que forman el cuerpo central de la reunión, sería interesante detectar personas dispuestas de implicarse en reuniones o trabajos sucesivos, recoger demandas de servicios, y verificar el interés por algunos como, reuniones periódicas para hablar de política local y/nacional/internacional, reuniones para priorizar necesidades, defensa de intereses del barrio, formación política con textos en Internet y diálogos presenciales, hacer una web del barrio, preparación política de jóvenes.  Será oportuno pedir ejemplos y anécdotas para los problemas y propuestas, no quedándose en formulaciones abstractas.

A continuación, el responsable del barrio anuncia unas palabras del ejecutivo/ candidato. Este, en no más de 15 minutos se alegra y agradece la presencia de todos en el acto, les agradece su apoyo, repite las tesis del servicio de los votantes y les anuncia que se seguirá por esta camino convocando actividades para los pequeños grupos que salgan en función de sus respuestas y de las críticas, que se agradecen. También agradece que los asistentes ayuden a juntar más votantes del partido El partido se considera al servicio de la formación y manifestación de la voluntad política de sus votantes actuales y potenciales. Cierra el acto anunciando nuevos encuentros.

Los militantes activos participantes deberían asegurar que se recogen las manifestaciones, anécdotas, juicios y propuestas para seguir trabajando sobre ello. Una hoja simple podría servir ara recoger la identificación de los votantes asistentes y, eventualmente, alguna información que consideren interesante.

Seguimiento

De los encuentros con los votantes saldrán indicaciones sobre cómo continuar la comunicación con los votantes. Todos deberían recibir una carta o mensaje agradeciéndoles su presencia y contribución, así como alguna documentación que venga a cuento con los temas tratados.

Con votantes que coincidan en intereses o servicios demandados se podrán constituir grupos de trabajo para avanzar en ello, con un sentido realista de no incurrir en “terapia ocupacional”.

Probablemente, la mayoría de los interesados en seguir en construir la política de abajo arriba, serán líderes de opinión. Con los demás puede ser suficiente nuevos contactos de tipo encuentro – con otros votantes no conocidos - o lúdicos, cada tres o seis meses, o su implicación puntual en algún momento de un proyecto colectivo.

Prestando servicios políticos a la votantes actuales y potenciales y a sus líderes de opinión

Para mantener una comunicación continuada en dos sentidos, es preciso asegurarse que no se abruma al votante con una información no pedida y/o que interrumpe. La identificación de los votantes actuales y potenciales, segregándolos drásticamente de los que no serán votantes, y el conocimiento de sus intereses y demandas es un primer paso para evitarlo.

Pero ahora es necesario profundizar un paso más. Entender que las relaciones con los votantes y las comunicaciones con ellos, alejándose de las viejas pautas del adoctrinamiento y la propaganda, tienen que venir regias por la utilidad de prestarle servicios que le sirvan para formar y manifestar su voluntad política, siguiendo las determinaciones constitucionales al respecto. Acompañar a los votantes en sus decisiones políticas, comunicándose con ellos a propósito de los servicios políticos que se les presta, es el mejor medio de trasmitir los valores que se intercambian.

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ESTE TEXTO CORREsPONDE A LAS PAGINAS 120/123 del libro COMO GANAR(Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf 

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Vamos a tratar sobre la constitución de comunidades de votantes, de las que estos encuentros pueden ser un princioio en la práctica en el seminario- taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE, en Valencia, los días 3/4 de marzo

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